Дополнения для профессионалов
    в сфере ИТ-проектов

     

    Авторы: Роджер Берлтон (Roger T. Burlton),
    Рональд Росс (Ronald G. Ross) и Джон Закман (John A. Zachman)
    Перевод: Алексей Петров (Alexey V. Petrov), Алия Нуриева (Aliia Z. Nurieva)1

      

      

     ~~~

    1. Подлинная гибкость организации
      1. Подлинная гибкость организации определяется устойчивой моделью изменения ее бизнеса, а не только устойчивым развитием ее программного обеспечения (ПО).
      2. Подлинная гибкость организации измеряется не только скоростью отклика на изменения, потрясения и запросы, но и внутренней согласованностью самого отклика.
      3. Подлинная гибкость организации возникает только тогда, когда устранены все «узкие места» и функциональная разобщенность в цепях создания ценности.
    2. Самоорганизующиеся команды
      1. Самоорганизующиеся команды, как и иные схемы гибкой организации деятельности, сами не делают организацию гибкой.
      2. Самоорганизующиеся команды — это не цель, а средство. Они не сокращают, а скорее усиливают потребность в наличии бизнес-стратегии, целостности цепей создания ценности, повторном использовании знаний организации и эффективной модели портфельного управления
    3. Ориентация на заказчика
      1. Ориентация на заказчика имеет решающее значение, но никогда не является единственной целью организации. Среди проблем бизнеса, которые никогда не перестанут быть актуальны, — необходимость идти на компромисс для достижения других целей, совокупная стоимость владения, соответствие установленным требованиям и стандартам, недопустимые риски и неприемлемо высокая себестоимость.
      2. Настоящий бизнес-заказчик — это заказчик коммерческого продукта организации, а невладелец продукта, реализованного как ПО.
      3. В кругах бизнеса слово «заказчик» должно означать всегда и только бизнес-заказчика, а слово «продукт» — коммерческий продукт данной организации
      4. Пользователи не всегда выступают заказчиками продукта, а их опыт взаимодействия (UX) не всегда равен клиентскому (CX), которому должен отдаваться приоритет.
      5. Лучший клиентский опыт должен охватывать все точки «касания», или взаимодействия с заказчиками, а не лишь те из них, что имеют «цифровую» природу.
    4. Провалы на ранних стадиях
      1. Затратные или систематические провалы, даже на ранних стадиях, — это потери, подлежащие устранению
      2. Ценность провалов на ранних стадиях, позволяющих быстро извлекать уроки, должна соотноситься  с другими факторами, включая влияние на бизнес-заказчиков, стоимостьисправления ошибок и степень подверженности риску
    5. Коммуникации
      1. Опора исключительно на личные встречи для передачи и сохранения знаний организации сопряжена с большим риском.
      2. Эффективная передача знаний организаций во времени, или их сохранение, бесценна. Добиться такой эффективной передачи гораздо сложнее, чем ликвидировать отсутствие взаимопонимания на проектах.
      3. Способность участвовать в обсуждениях и давать оценку знаний организации на предмет провалов, конфликтов, неоднозначности, полноты становится критическим навыком аналитиков.
    6. Изменения
      1. Моментальные изменения в организации не должны служить ее целью. Цель — изменения, которые хорошо продуманы и позволяют достичь желаемого бизнес-эффекта и избежать побочных явлений
      2. Гладкие изменения в организации также не являются ее целью. Цель — изменения, надежно и обстоятельно проработанные в соответствии с бизнес-стратегией, политиками организации, ее обязательствами и ответственностью.
      3. Наконец, разовые внутренние изменения в организации также не являются ее целью. Цель — масштабируемые, устойчивые и долгосрочные изменения.
    7. Действующие направления бизнеса
      1. Экономия на качестве корпоративного ПО, или накопление «технического долга», недопустима в организациях, стремящихся к изменениям в действующих направлениях бизнеса.
      2. В действующих направлениях бизнеса самоорганизующиеся команды по разработке ПО вносят свой вклад в обеспечение гибкости организации лишь тогда, когда они строятся на основе и причастны к формированию явно выраженных, совместно используемых знаний организации.
      3. В действующих направлениях бизнеса срок выхода на рынок напрямую зависит от гибкости в перенастройке бизнеса.
    8. Концептуальные модели
      1. В центре внимания концептуальной модели находится то, какие слова надлежит использовать, говоря о бизнесе, главным образом, в переписке и иных формах бизнес-коммуникаций, а также то, что именно эти слова означают
      2. Объекты концептуальной модели не служат для представления объектов реальности, а лишь отражают общее пониманиеорганизацией этих объектов, выраженное посредством специализированных определений
      3. Связи в концептуальной модели указывают на то, как логически (то есть структурно) соотносятся между собой понятия, которые в нее входят
      4. Для представления концептуальной модели служит структурированный бизнес-словарь, содержащий как существительные, так и глагольные фразы.
      5. Концептуальными моделями не являютсямодели данных, диаграммы «сущность-связь» и диаграммы классов. Также ими не являются модели процессов, диаграммы деятельности и вариантов использования.
    9. Бизнес-правила
      1. Эффективное выражение бизнес-правил требует наличия концептуальной модели.
      2. Деятельность организации строится на ответственности и договорных обязательствах, которые могут быть нарушены, хотя и не без последствий персонального или корпоративного уровня
      3. В момент, когда бизнес-правила закрепляются формальными процедурами, теряются те их смыслы, которые не поддаются восстановлению автоматически. Такая потеря делает намерения бизнеса неясными, а задачу повторного применения — невыполнимой.
    10. Проектирование и разработка программного обеспечения
      1. Гибкость организации недостижима исключительно за счет гибких практик разработки ПО
      2. Быстрый выпуск ПО в большинстве случаев не обеспечивает оптимального характера последующей быстрой и экономически эффективной модификации знаний организации.
      3. Применяя пользовательские истории, варианты использования систем и программные прототипы, можно легко упустить большую часть знаний организации, необходимых для построения целостного, успешного, поддающегося изменениям бизнес-решения.
      4. Есть то, чему нельзя присвоить ранг или упорядочить по приоритетам программных функций, в том числе верность данному слову, соблюдение договорных обязательств, соответствие месту в цепи создания ценности и повторное использование явных знаний организации.
      5. Стратегия в области ПО, которая неспособна фиксировать, удерживать и повторно использовать знания организации, недостаточно соответствует вызовам экономики знаний.

    Russian Download Button


    1 Благодарим Гледис Лэм (GladysS.WLam) за вклад в содержание и организацию подготовки пакета документов Манифеста и Сашу Аганову (SashaAganova) за общее руководство данной работой вплоть до ее завершения.

    © Business Rule Solutions, LLC. 2017.                                                                                                        

    © John A. Zachman, Zachman International. 2017. 

    © Process Renewal Consulting Group (2015), Inc. 2017.

    © Translation: Alexey V. Petrov, Aliia Z. Nurieva, 2018 / Перевод:АлексейПетров,АлияНуриева, 2018

    Неограниченное воспроизведение и распространение данного документа разрешено при соблюдении следующих условий: (а) В документ явным образом включена информация об авторских правах и настоящее уведомление. (б) В работе явно указаны имена трех ее авторов. (в) Никакая часть данного документа, включая его название, основную часть, информацию об авторских правах и настоящее уведомление, не изменена, расширена или сокращена каким бы то ни было образом.

     

     

    © 2018 Business Agility Coalition